Organisatorischer Wandel – Es darf gern auch weh tun

Ich habe schon eine ganze Reihe von Projekten begleitet, die am Ende auch immer einen organisatorischen Wandel bedingt haben. Und eigentlich ist das nichts Besonderes. Denn wenn Projekte Instrumente der Veränderung sind, dann muss sich danach auch zwangsläufig die Organisation ändern. Nichts besonderes und ein kausaler Zusammenhang – der sich aber augenscheinlich noch nicht bis zu jedem herumgesprochen hat.

Nehmen wir exemplarisch die Einführung neuer Geschäftsprozesse. Im Rahmen des Projektes wird definiert, welche Prozesse man einführen will, wie diese gestaltet werden sollen, welche Rollen dafür definiert werden müssen, u.s.w. Dann kommt der große Tag des Rollouts und der Implementierung. Alle klopfen sich auf die Schultern, weil der Zeitplan (so in etwa) eingehalten wurde und die Kosten nicht (völlig) aus dem Ruder gelaufen sind. Und dann kommt nach ziemlich genau zwei bis vier Wochen das böse Erwachen, denn geändert hat sich – NICHTS.

Alles wie vorher

Die Mitarbeiter haben eine enorme Energie in die Analyse der neuen Situation gesteckt und Wege gefunden, am Status Quo vor der Implementierung festzuhalten, die Personen mit den neu zugewiesenen Rollen machen das was sie vorher gemacht haben, denn die Rolle ist eine zusätzliche Aufgabe, die man weder ausfüllen will noch kann.
Und dann sprechen alle schnell davon, dass das Projekt gescheitert ist, was genau genommen, falsch ist, wenn der Auftrag war, Prozesse zu definieren und zu implementieren.
Die Organisation auf den Wandel vorzubereiten, diese Änderung zu kommunizieren und im Nachgang zu begleiten, dass sind die eigentlichen Herausforderungen.

Aber wie kann man diese Effekte verhindern – die einfache aber leider ernüchternde Antwort: man kann es nicht. Mann muss diese Effekte einplanen und vorbeugend aktiv werden. Da annähernd jede Organisation heute als projektorientiert beschrieben werden kann, reicht es schon, wenn die folgenden Punkte berücksichtigt sind:
• Projektlaufzeit nicht auf das Go-Live beschränken, sondern ein Kernteam für die Zeit danach bereitstellen,
• Auswirkungen der Projektergebnisse auf die Organisation schon in den ersten Projetphasen berücksichtigen – und planen, wie die Organisation darauf vorbereitet werden soll
• Informations- und Kommunikationsplan ausweiten und nicht, wie so oft auf das (erweiterte) Projektteam beschränken
• Training planen und auch umsetzen

Einfach mal machen

Die Berücksichtigung dieser Punkte kostet Zeit, Geld und nicht zuletzt Nerven. Daher ist Sie auf den ersten Blick nicht leicht zu verkaufen. Was kostet allerdings die Alternative? Eingeführte Prozesse, die keiner lebt, sinkende Motivation, weil sich die Mitarbeiter überfordert fühlen. Die Liste ließe sich beliebig erweitern. Und noch viel mehr Zeit könnte darauf verwendet werden, das Für und Wider der verschiedenen Ansätze zu diskutieren. Daher empfehle ich Ihnen das, was eine frühere Kollegin in einer solchen Situation zu sagen pflegte:

“Weniger Reden – einfach mal machen!“

Über den Autor


Robert Häckl
Robert Häckl

Geschäftsführender Gesellschafter bei der Executive Mediation GmbH

Schwerpunkte: Leadership Coach, Projekt Experte & Innovations Facilitator

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