Status_SCARF-Modell

Das SCARF-Modell (1): Status

Das SCARF-Modell von David Rock (Youtube)  haben wir in unserem ersten Blogartikel dieser Blogserie vorgestellt. 

Eine kurze Zusammenfassung: Bei einer Veränderung entscheidet das Gehirn, ob es sich der Veränderung annähern möchte oder ob es sie als Bedrohung wahrnimmt. Die Reaktion unseres Gehirns spiegelt sich in fünf Perspektiven unseres sozialen Verhaltens wider: Status, Sicherheit (Certainty), Autonomie, Zugehörigkeit (Relatedness) und Fairness.

In unserer Blogserie stellen wir zu den fünf Perspektiven des Modells einige Hintergründe, Zusammenhänge und Tipps für die Gestaltung von Veränderungen in Organisationen vor.

Dieser Artikel beschreibt “Status” als Faktor der Zusammenarbeit.

Status als Faktor der Zusammenarbeit

Ein Linien-Flugzeug ist ein traumhaftes Beispiel für eine streng-hierarchische Zusammenarbeitsstruktur. Achten Sie auf die Streifen am Ärmel. Mit vier Streifen ist man Kapitän*in, mit drei Streifen Co-Pilot*in. Zwei Streifen weisen auf den oder die Kabinenchef*in hin und ein einzelner Streifen findet sich beim Kabinenpersonal.

Alles ist geregelt, Befehlskette, Verantwortung, Berichtswege. Es soll jedoch vorkommen, dass sich bei der Personalplanung hin und wieder Schwierigkeiten ergeben und ein Flugzeug im Cockpit mit zwei Kapitänen besetzt ist. Natürlich sitzt einer rechts und einer links. Bei der Flugvorbereitung wird sogar definiert, welcher von beiden der „fliegende Pilot“ ist. Und dennoch kommt es in dieser Besetzung zu ungewollten Missverständnissen bis hin zu echten Auseinandersetzungen.

Dabei geht es selten um Inhalt, sondern eher um den Status. Beide Kapitäne sind es gewohnt, in der Befehlskette ganz oben zu stehen. Wenn einer von Beiden Co-Pilot sein soll, stellt das bewusst oder unbewusst seinen Status in Frage. Daraus ergeben sich im besten Fall Abstimmungsschwierigkeiten, die sich bis hin zu handfesten Konflikten steigern können. Das ist so ernst, dass dieses Einsatzszenario von immer mehr Fluggesellschaften aktiv unterbunden wird. 

Was ist Status?

Status definiert sich durch die eigene relative Bedeutung für andere Personen im eigenen Umfeld”, so beschreibt es David Rock. Etwas einfacher formuliert bedeutet das: Was glaube ich, welche Bedeutung, Rolle und Position mir andere in meinem Umfeld geben.

Die Streifen am Ärmel regeln im Kontext des fliegenden Personals deutlich und unmissverständlich die eigene Position in Relation zu den Kollegen. Sitzen nun zwei Kapitäne im Cockpit, ist die Regelung nicht mehr ganz so eindeutig. Der Status wird bei fast jeder Aktion in Frage gestellt und muss kontinuierlich neu ausgehandelt werden. Die Möglichkeiten dafür sind vielseitig, kosten jedoch immer Zeit, Kraft und gehen insbesondere im Cockpit eines Flugzeugs auch zu Lasten der Konzentration. 

Sitzt man nicht im Cockpit eines Flugzeugs, hilft man sich anders. In einer meiner früheren Tätigkeiten gab es zwei wesentliche Statussymbole, die eine höhere Position markiert haben: ein Holztisch und eine Tankkarte. Letztere hing natürlich am zugehörigen Dienstwagen. Ersetzen Sie z.B. „Holztisch“ gegen die Dinge, die bei Ihnen als Statussymbol wahrgenommen werden. Beliebte Beispiele: Parkplatz, Büroausstattung, einen eigenen Fahrstuhlschlüssel, Assistenten oder das Recht auf Business-Class-Flüge. Die Liste ist beliebig. 

Sie kennen das, Sie haben es erlebt. Sie fragen sich, was hat das mit Zusammenarbeit zu tun?

Ist das Statusgefüge stabil, gibt es Orientierung und jeder weiß, wo er in der jeweiligen Hierarchie steht. Wird die etablierte Organisation nun in Frage gestellt, wie z.B. durch agile Konzepte, neue Arbeitswelten und modernes Führungsverständnis oder eine simple Reorganisation gerät auch das Statusgefüge ins Wanken. 

Was passiert im Gehirn?

Die neurologischen Forschungen von Rock haben ergeben, dass die Bedrohung des eigenen Status im Gehirn genauso verarbeitet wird, wie die Bedrohung des eigenen Lebens. Ihnen zum Beispiel im Rahmen eines Abteilungsumzugs das eigene Büro gegen einen freien Platz im Großraumbüro ohne feste Platzzuordnung zu tauschen, würde Ihr Gehirn ähnlich verstören, wie wenn Sie mit einer geladenen Schusswaffe bedroht werden. Und es wäre nur schwer, dagegen etwas zu tun.

Mit dieser Information lassen sich höchst emotionale Widerstände einordnen, die wir bei größeren und kleineren Veränderungsphasen in Unternehmen beobachten. Unabhängig davon, was Sie ändern und welche Auswirkungen es hat, Sie sollten immer damit rechnen, dass Ihre Kolleginnen und Kollegen ihren Status gefährdet sehen und entsprechend auf die Veränderungen reagieren.

Wie hilft Ihnen das?

Hüten Sie sich davor, Ihr Handeln direkt an den Statussymbolen anzusetzen, indem Sie sie umverteilen, streichen oder ähnliches. Der Trick ist, die Funktion der Statussymbole zu relativieren und selbst wieder Einfluss auf den Status bzw. auf die (gefühlte) relative Bedeutung einzelner Personen oder Teams zu nehmen. Das erreichen Sie beispielsweise über die Wahrnehmung und Anerkennung ganz individueller Erfolge. Dazu kann auch die öffentliche Wertschätzung dieser Erfolge gehören. 

Insgesamt sollten Sie überlegen, wie Sie Ihren Mitarbeitern zeigen können, dass Sie wichtig für Sie und die Organisation sind. Konstruktives und wertschätzendes Feedback kann ebenfalls die Orientierung erleichtern, wo man als Mitarbeiter steht. Lesen Sie hierzu auch unseren Artikel über Lob und Wertschätzung.

Mit dem SCARF-Modell können Sie die Analyse Ihrer Veränderungsvorhaben im Status-Gefüge sehr gewissenhaft durchführen. Doch bereits die Aufmerksamkeit für dieses schwierige und emotionale Thema hilft Ihnen zu verstehen, welche teils unerwarteten Widerstände aufkommen können.

In dem nächsten Blogartikel nächste Woche geht es um die Perspektive Sicherheit (Certainty) … Bleiben Sie dran 🙂

Und vergessen Sie nicht, ein Lächeln bewegt mehr.

Liebe Grüße,
Peter Kleinau


Diesen und die anderen vier Aspekte des SCARF-Modells haben wir auf unserem Plakat zum NeuroLeadership anschaulich zusammengefasst. Das Plakat können Sie hier bei uns herunterladen oder im Shop als Wandplakat bestellen.

Das NeuroLeadership Modell – Für Veränderung und Zusammenarbeit

Über den Autor


Peter Kleinau
Peter Kleinau

Geschäftsführender Gesellschafter bei der Executive Mediation GmbH
Schwerpunkte: Strategische Beratung, Organisationsentwicklung, Leadership Coaching