Das SCARF Modell (2): Sicherheit

Das SCARF-Modell von David Rock (Youtube)  haben wir in unserem ersten Blogartikel dieser Blogserie vorgestellt. 

Eine kurze Zusammenfassung: Bei einer Veränderung entscheidet das Gehirn, ob es sich der Veränderung annähern möchte oder ob es sie als Bedrohung wahrnimmt. Die Reaktion unseres Gehirns spiegelt sich in fünf Perspektiven unseres sozialen Verhaltens wider: Status, Sicherheit (Certainty), Autonomie, Zugehörigkeit (Relatedness) und Fairness.

In unserer Blogserie stellen wir zu den fünf Perspektiven des Modells einige Hintergründe, Zusammenhänge und Tipps für die Gestaltung von Veränderungen in Organisationen vor.

Dieser Artikel beschreibt „Sicherheit“ als Faktor der Zusammenarbeit.

Sicherheit als Faktor der Zusammenarbeit

Unser Gehirn ist ein echtes Wunderwerk der Natur. Es ermöglicht uns komplexe Zusammenhänge wahrzunehmen, uns in andere Menschen hineinzuversetzen, ja sogar die Zukunft vorherzusehen.

All diese Vorgänge haben aus Sicht des Gehirns einen enormen Nachteil: Sie verbrauchen viel Energie. Da das Gehirn jedoch auf Energiesparen und Effizienz ausgelegt ist, wird versucht solch komplexe Anstrengungen zu vermeiden. Das Gehirn verlässt sich auf Bekanntes und Gelerntes und vereinfacht und abstrahiert um Energie zu sparen.

Wenn genau das eintritt, was wir erwarten, fühlen wir Bestätigung und Zufriedenheit. Wir sind uns sicher, dass in der nächsten ähnlichen Situation wieder genau das gleiche passieren wird. Dieses einfache Muster wenden wir überall an, sei es im Straßenverkehr, bei der Arbeit und natürlich auch bei der Interaktion mit Menschen.

Deswegen funktioniert auch Zusammenarbeit am besten, wenn jeder vom anderen einschätzen kann, wie priorisiert, wie reagiert und wie vorgegangen wird. Die gefühlte Sicherheit spart Energie, die dann direkt in die inhaltliche und zielorientierte Zusammenarbeit fließen kann.

Was ist Sicherheit (Certainty)?

Sicherheit (im Sinne dieses Modells) definiert sich durch die Fähigkeit, Vorhersagen über die Zukunft machen zu können. Je nach dem, welcher Zeitrahmen betrachtet wird, wird es natürlich beliebig komplex. Sich wiederholende Muster in unserem Lieblingslied oder starre Tagesabläufe bedeuten Sicherheit. Berufliche Monotonie kann ebenfalls ein enormes Sicherheitsgefühl auslösen. Man weiß einfach, was morgen auf einen zukommt und übermorgen und nächste Woche und so weiter.

Die oben beschriebene Vorhersehbarkeit im Kontext des SCARF-Modells bedeutet auch die Abwesenheit von Unsicherheit. Jede Abweichung des Erwarteten oder des Ablaufs erzeugt Anspannung und Unsicherheit. Dies zieht unsere Aufmerksamkeit weg von unseren eigentlichen Zielen und beschäftigt uns mit Schutzfunktionen und versetzt uns in den Verteidigungsmodus.

Dies gilt ebenfalls für die Interaktion mit anderen Menschen. Verhält sich jemand nicht authentisch oder unerwartet, kann dies in uns ein Gefühl der Unsicherheit auslösen. Dies schwächt unsere höheren Denkprozesse und verhindert z.B. Kreativität und Schlagfertigkeit.

Mit wachsendem Vertrauen in die eigenen Stärken und die persönliche Autonomie, werden wir unabhängiger von äußeren Unsicherheitsfaktoren. Das Unerwartete wird einfach zu dem Erwarteten, was nicht immer eintritt. So wird es uns möglich auch mit ständig wechselnden Rahmenbedingungen umzugehen, ohne zu erstarren.

Was passiert im Gehirn?

Jede noch so kleine Unsicherheit erzeugt einen “Fehler” im Gehirn. Dieser zieht die Aufmerksamkeit von der eigentlichen Aufgabe weg. Erst kürzlich musste ich diesen Fehler deutlich spüren, als ich ein Bild der DVD Sammlung des TV-Kommissars “Monk” sah. Selbst ohne Zwangsstörung spürt man, wie der Fehler die Erwartungen zerstört und ein seltsames Gefühl der Hilflosigkeit erzeugt.

Unser Gehirn versucht überall Muster zu erkennen, um damit Vorhersagen über die nähere Zukunft zu machen. Ohne diese verlässlichen Vorhersagen muss der präfrontale Kortex unter erheblichem Einsatz von Energie jeden Moment komplett neu “berechnen”.

Jede Erhöhung der Sicherheit bzw. der Vorhersagbarkeit bedeutet, dass das Gehirn sich entspannen kann. So kann schon die einfache Klärung der Erwartungen in einem Meeting das Dopaminniveau im Gehirn anheben.

Wie hilft Ihnen das?

Behalten Sie im Kopf, dass das Sicherheitsgefühl aus der Fähigkeit entspringt, Vorhersagen über die Zukunft machen zu können. Daraus abgeleitet erreichen Sie die größten Erfolge in der Kommunikation und in der Zusammenarbeit, wenn Sie es anderen ermöglichen, diese Vorhersagen für sich machen zu können. Ob sie dafür sämtliche Pläne, Absichten und Ziele offenlegen, um die Sicherheit mittels Transparenz herzustellen oder sich als besonders verlässliche Führungspersönlichkeit herausgestellt haben, die egal was passiert, Sicherheit ausstrahlt, spielt keine Rolle.

Solange jeder Einzelne auf die Frage “Was passiert als nächstes?” eine sinnvolle Antwort hat, können Sie selbst in höchst unsicheren Zeiten, persönliche Sicherheit induzieren und damit Hemmnisse bei der Zusammenarbeit abbauen. Oft sind es schon Kleinigkeiten, die eine gewisse Vorhersehbarkeit ermöglichen, wie beispielsweise gemeinsame Rituale.

Verbinden Sie dies mit einem umfangreichen Stakeholder Management, um auch zukünftige Erwartungen und Sichtweisen verschiedener Stakeholder zu erfahren. Damit senken Sie das Risiko, dass Erwartungen unberücksichtigt bleiben oder überraschend enttäuscht werden. Und müssen Sie Erwartungen trotzdem mal enttäuschen, bereiten Sie auch das im Rahmen des Stakeholder Managements vor. Das erhöht die Sicherheit (Certainty) bei allen Beteiligten und schafft eine vertrauensvolle, verlässliche Grundlage für die Zusammenarbeit.

Und vergessen Sie nicht, ein Lächeln bewegt mehr.

Liebe Grüße,
Peter Kleinau

Diesen und die anderen vier Aspekte des SCARF-Modells haben wir auf unserem Plakat zum NeuroLeadership anschaulich zusammengefasst. Das Plakat können Sie hier bei uns herunterladen oder im Shop als Wandplakat bestellen.

Das NeuroLeadership Modell – Für Veränderung und Zusammenarbeit

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Über den Autor


Peter Kleinau
Peter Kleinau

Geschäftsführender Gesellschafter bei der Executive Mediation GmbH
Schwerpunkte: Strategische Beratung, Organisationsentwicklung, Leadership Coaching